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黃鐵鷹/文
缺少真正頂用的管理者，幾乎是所有老板最頭疼的事。不信，問問老板們：他們對自己的管理層滿意嗎？我相信他們大都會說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個。”
真正用心管過企業(yè)的人都知道，盡管各種各樣管理戰(zhàn)略、方法、理論和工具都宣稱能為企業(yè)提供制勝的法寶，但任何企業(yè)生存和發(fā)展的根本問題都是人的問題。缺少能干的管理者是所有企業(yè)的常態(tài)。壞的企業(yè)需要好的管理者，才能起死回生；好的企業(yè)需要更好的管理者，才能走得更高更遠。戰(zhàn)略是人制定的，也是人執(zhí)行的；制度、流程和文化也同樣如此，即是人制定的，也是人優(yōu)化和破壞的。員工是沖著企業(yè)來的，但員工能留下來，能發(fā)展成好的員工卻是因為好的管理者；頂用的管理者一定會培養(yǎng)出一群能干的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才多。
天下老板的共同難題,怎樣選擇的管理者?
擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找頂用的管理者？這是一個外行人看起來容易，內(nèi)行人知道難的問題。外行人往往會說：無非是兩個，一是從外部招聘，二是內(nèi)部培養(yǎng)。再往下說，也不過是通過獵頭公司，尋找有相關行業(yè)和管理背景，甚至從直接對手挖成熟的管理者，然后再由公司明訪暗調(diào)考試相面，甚至還可以聘請專業(yè)的招聘心理專家進行心理評估，最后從幾個候選人中擇優(yōu)選用。
挑選管理者是藝術(shù)
問題就出在這個“擇優(yōu)選用”上，不論用多少相面先生和多么科學的評估方法，人都不會是一樣的。即使是同一個城市、同一天出生、同一個班畢業(yè)，在同樣企業(yè)工作過的兩個人，對比起來也是蘋果比鴨梨。這個人決斷力差些，但人品好；那個人決斷力強些，但脾氣壞……因此老板們最后只能根據(jù)自己的經(jīng)驗、喜好和本企業(yè)的需要與文化，在幾個素質(zhì)不同的候選人之間進行選擇——“拍腦袋”。
這種拍腦袋結(jié)果怎么樣？據(jù)說美國管理界有統(tǒng)計了，空降CEO的失敗率是70%，內(nèi)部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰(zhàn)的40%。
難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策（注：不是最難的之一）就是為通用電氣選擇我的接班人。”通用電氣用了整整三年，在三個候選人中最后決定用了伊梅爾特。要知道這三個候選人都是通用電器內(nèi)部的。內(nèi)部候選人尚且如此之難，更何況外面的散兵游勇��？難怪外部招聘CEO的失敗率比內(nèi)部提拔的高。
有人地一定會問：按說韋爾奇對他們都可為了如指掌，為什么在選擇的時候還如此之難？這就是企業(yè)管理的最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術(shù)，不是科學！因為人是活著的東西。這是那些認為企業(yè)管理是科學的人永遠不明白的問題。通用是世界頂級的企業(yè)，它在選人時不會不窮盡世界上最先進的對人判斷的各種評估方法。顯然這些方法不能解決韋爾奇的問題。
盡管大多數(shù)企業(yè)比通用電氣小，但在選擇管理者的問題上一點都不必通用電氣簡單，因為再小的企業(yè)管理者也是人，人這種靈長類動物誰都不比誰簡單！因此不能幫助韋爾選擇管理者的那些科學評估方法，也不能解決你選人的問題。
好的管理者為什么這樣難找？
原因在于管理企業(yè)是個實踐的藝術(shù)。什么叫實踐的藝術(shù)？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠不會。這就是很多專業(yè)和行業(yè)都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來的原因。反而是那些沒有什么相關學歷，一步步從基層干上來的人頂用。因為管理者不像醫(yī)生、電工、飛行員…..必須通過固定職業(yè)訓練通道才能上崗，管理是個真正條條大路通羅馬的職業(yè)。盡管每家商學院都說自己是培養(yǎng)管理者的搖籃，但現(xiàn)實世界的大多數(shù)管理者卻沒有進過商學院，特別是世界500強那些顯赫的CEO們大多數(shù)不是MBA.于是，老板們犯愁了。管理職位就這么幾個，不可能讓所有人都上來練，企業(yè)這架敏感的鋼琴經(jīng)不住很多人輪流敲呀。
那么把別的企業(yè)練好的人挖來是不是就行？也不行。因為管理者的通用性差。不像合格的醫(yī)生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正飛去接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO,也不見得玩得轉(zhuǎn)。因為人不是機器，人最值錢的是大腦。管理者的目標是要靠發(fā)揮手下的大腦才能達到，如果管理者不了解一個個具體手下的喜怒哀樂，不知道每個具體團隊的文化，怎么可能有效地激勵他們？
人盡管有共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人，企業(yè)也是如此。管理是個絕對“因人施管”的活，有效激勵具有集體主義文化的日本人的管理方式，在美國人那里就不靈。同樣用管農(nóng)民工的方式管城里人也不行。于是，老板們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，一個在別的公司或部門非常成功的管理者，在本公司和另一個部門竟然敗得一敗涂地；相反，一個在本公司被邊緣化的干部，在另一個公司則成了頂梁之材？！一個被所有人都看好，年齡經(jīng)歷學歷專業(yè)人品都優(yōu)勝的候選人，可是一上崗怎么愣是不頂用；一個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績。
更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。怎么自己一手培養(yǎng)起來的，曾經(jīng)兢兢業(yè)業(yè)能征善戰(zhàn)的管理者，今天就變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個成了另一個人？原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現(xiàn)。這就是為什么有些員工曾經(jīng)是極品，干著干著竟變成處理品；當然也有處理品變成極品的員工，讓老板無意之中撿了個大便宜。
于是，老板們在選擇管理者時永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕走了一個狼，來了一個猴。要知道管理者是一個組織的心臟，任何組織都經(jīng)不起頻繁的心臟手術(shù)。在我任香港華潤創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事的十幾年間，我親自為14個企業(yè)挑選過總經(jīng)理。其中有幾次選錯過，不僅使公司的業(yè)務和團隊大傷元氣，也讓我自己處于走投無路夜不能寐的崩潰狀態(tài)。
頂用的管理者不是選出來的，而是用出來的。
后來，隨著我選擇和使用管理者的經(jīng)歷越來越多，我逐漸明白了“伯樂選馬”純粹是個現(xiàn)代人演繹的神話，天下就沒有能把人這種靈長類動物看準的伯樂。選人的對錯往往同用人的對錯分不開，而且后者更重要。因此與其說選對了人，還不如說是日后用對了人。人是最能適應環(huán)境的動物，在一個好的老板手下，一般的管理者也會越干越能干；在一個差的老板手下，優(yōu)秀的管理者也會越來越平庸。這如同燒磚。本來是好坯子，可是火候不當，就會燒成次品。頂用的管理層同樣如此，主要不是選出來的，而是用出來的。
后來我到北大教書，在同很多當老板的學生交流時發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)老板在選人的問題上都走過同我當初一樣的彎路。一旦曾經(jīng)被寄以很大希望的管理層，當表現(xiàn)大跌眼鏡時，老板往往認為選錯了人,而不是用錯了。所以經(jīng)常會聽到類似的經(jīng)驗型總結(jié)：“以后不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要選大學本科學歷的人。”接著，老板們又投入更多的精力和擔著更大的心，開始了一次又一次的選人…..
為什么大多數(shù)老板們沒有意識到：手下不頂用，主要不是沒有選對人，而是沒有把人用好？難道老板們在集體推卸責任？其實老板們這樣做不是有意識的，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。心理學家告訴我們：當人自己做錯事了，都會傾向?qū)ふ易陨硪酝獾脑�；當別人做錯事了，都會傾向?qū)ふ覄e人自身的原因。于是，老板們不會輕易地意識到:“是我沒有把這個人用好。本應該由他行使的權(quán)利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎么可能放心大膽地干呀？”
為什么說：用人比選人更重要？因為企業(yè)是追求效率的，也就是說企業(yè)做任何事都要追求性價比最大——花盡可能少的成本和時間，做盡可能多的事，從而賺盡可能多的錢。因此，在有限成本、時間和空間內(nèi)，任何企業(yè)尋找管理者時，都不可能窮盡所有可能的人選，從而找到最優(yōu)人選，只能是那個人很好，但太貴；這個人便宜，但經(jīng)驗少�；蛘哌�有沒有更合適的？10個候選人是不是太少了，能不能再找10個，20個？30個中也沒有最合適的，算了，只能矬子里拔大個兒。因此從理論上說，一、任何企業(yè)選的管理者都不可能是完美的匹配；二、任何企業(yè)選到平均素質(zhì)管理者的概率都最大。
于是，老板們最重要的工作開始了---看誰能把手下這些錯配的管理層，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近——使這些平均素質(zhì)的管理者超水平發(fā)揮——變成頂用的管理者。
其實，再也沒有比如何用人更能體現(xiàn)出老板與老板的差別！
這個問題直接反射出老板們?nèi)伺c人之間的差別。你的基因、你得出身、你的家庭、你的成長過程、你的生活環(huán)境、你的價值觀、你的修養(yǎng)、你的管理經(jīng)歷、甚至你的朋友圈子…..都會在這個問題上充分地表現(xiàn)出來。正是由于用人的差別，才形成了公司的差別。好公司的管理者在超水平發(fā)揮著，一般公司的管理者在發(fā)揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計如何少干多掙。
一個性情多疑的老板不可能培養(yǎng)出為他（她）承擔責任的管理者。為什么？因為沒有信任，人與人是不能形成肝膽相照的關系；沒有這種關系，人家憑什么為你赴湯蹈火？更關鍵的是：人是一種習慣的產(chǎn)物，一個很少承擔責任的管理者，是不可能有承擔責任的習慣。
另外，一個事必躬親的老板，也不可能培養(yǎng)出善于做決策的管理者。為什么？就像獨生子女一樣，從小到大在家長過渡的呵護下成長，所有決定都是別人帶做的，長大了甚至連離婚都要家長給出面！
一個粗心大意的老板當然不可能有一支追求精細的管理層。為什么？因為老板就是公司的家長，就是文化的締造者，員工們就像孩子，家長對他們的影響是春雨潤物細無聲。
讀到此，有人一定會問，老板們都是人，人與人的性格本來就千差萬別。那究竟有沒有能讓大多數(shù)老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法？
有，但很遺憾，大多數(shù)老板學不了。因為正確的做法首先需要大多數(shù)老板改變自己的性格和價值觀，也就是說老板要改變自己。人類學和社會學都已證明：人改變自己很難。這就是優(yōu)秀的人總是少數(shù)的原因，優(yōu)秀的老板也一定是少數(shù)。
不信請看看，你能這樣做嗎？。
不要培養(yǎng)預備干部
首先：把你公司的后備干部隊伍、你心中的接班人和你口上不承認，但其實心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準的，頂用的管理者必須是打拼出來的！就像現(xiàn)在美國民主黨總統(tǒng)候選人希拉里和奧巴馬之爭，不到最后一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。
為什么？因為對管理者最好的培訓莫過于實戰(zhàn)！在一城一地的競選爭奪戰(zhàn)中，希拉里和歐巴馬都會鍛煉的比他們原來更堅忍更包容更全面、從而更能勝任總統(tǒng)的職位。相反，皇帝的后代則一代不如一代。
因此，任何企業(yè)事先指定接班人的做法，至少有兩個直接缺點，一是：指定的接班人心理一定會發(fā)生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”。可是心理學告訴我們：必勝心理過強的運動員失誤率較高。企業(yè)管理是一個需要不斷追求卓越的創(chuàng)新過程，可是創(chuàng)新的結(jié)果有可能不是成功，而是失�。∷曰嫉没际У慕影嗳艘欢〞绕匠Ｐ牡墓芾碚吒喾�——要不過于冒險，要不過于保守的錯誤。
二是、一旦事先確定預備隊（特別是有很多人為條條框框的預備隊——學歷，年齡和資歷等等）對那些沒有進入預備隊的多數(shù)管理者就是一個打擊：“我們再怎么努力也沒戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟奇徑——拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭……。這種對大多數(shù)管理者士氣的殺傷，是一個優(yōu)秀企業(yè)承擔不起的巨大內(nèi)傷，因為企業(yè)的成功恰恰需要大多數(shù)管理者的共同努力和精誠合作。
因此，讓大多數(shù)管理者感到公平的正確做法是：每個人都有機會登上企業(yè)最高管理者的位置，一切以經(jīng)營管理結(jié)果說話，不到最后一分鐘誰都不應該知道，他（她）就是理所當然的接班人。這才是企業(yè)最可靠的不拘一格選人才的穩(wěn)妥做法，因為商場和人生一樣，都是一場馬拉松，途中什么都可能發(fā)生。這就是海爾所說的：“賽馬不相馬。”因為一個公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。
選定的管理者就是最好的管理者
其次：管理者一旦選定，你就必須從心里相信他(她)是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他（她）不會占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權(quán)，不論多大銀碼，除了合理的流程和制度的監(jiān)督外，絕不應該用人監(jiān)督人。否則，就是在懷疑他的誠信，一個被假設為賊的管理者是不可能全心全意為你服務的；一個不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發(fā)揮？
第二，他的能力最適合目前這個職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個管理者相信他是最好的莫過于給他權(quán)利。天降大任”必須授大權(quán)；沒有大權(quán)，大任是空的；沒有大任，人怎么可能有擔當？可惜，授權(quán)這個事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數(shù)老板最難做的事。“把權(quán)力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數(shù)老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。
真正想獲得頂用管理者的老板，其實每年都應該在預算中專門計提一項管理者決策失敗費，這是培養(yǎng)管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經(jīng)歷中吸取教訓的，就像每個人都被家長警告過火會燒手，但誰沒有被火燒過？只有被火燒過了，我們才知道火；只有犯過錯誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷，管理者同理。
其實，信任和授權(quán)是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權(quán)是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學的期望理論所揭示的道理——人與人的互動關系往往導致期望成真——老板對管理者的過渡防范往往會導致管理者真的背叛。
斷后路——不成功則成仁！
最后，一旦任命了管理者，就要斷他們的后路，讓他（她）知道這不是鍛煉，干不好只有被免職或開除。騎驢看唱與破釜沉舟的人，心態(tài)是不同的，正是不同的心態(tài)才導致不同的命運。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個職位準備一個超級候補，這是一個表面看似合理和穩(wěn)妥的人事應急方案。然而這種安排在給老扳帶來心理安慰的同時，必然會為企業(yè)內(nèi)斗埋下伏筆。想想看，是人，誰總安于為大局著想長期坐冷板凳？因此摩擦是必然，于是，在位管理者的發(fā)揮不可能不受到影響。再于是，是人選錯了，還是沒有把人用好的問題就又交織到一起了。不僅如此，一旦有超級候補人選，老板對在位的管理者就會變得挑剔起來——你干不好，我隨時都可以換你！于是，老板的眼睛就會越來越多地看到他們的缺點；再于是，這些管理者真的就會縮手縮腳了；接著，老板開始嘀咕了，這個人是不是也選錯了？
其實很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時，又做了一個讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個為通用工作了很多年的候選人炒了！他說：這兩個人到世界任何500強大公司，都是優(yōu)秀的CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會親自為他們介紹工作。”
人們問他為什么？他說：“為伊梅爾特掃清障礙。”
絕！真是既生喻，何生亮？
頂用的管理者就是這樣用出來的。。
看到此，誰還敢說：“我也能培養(yǎng)出頂用的管理者嗎？”
2008年5月8日與故鄉(xiāng)長春
183-1083-5978
好的管理者是選出來的,還是用出來的?
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