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最近，有兩家企業(yè)來找我咨詢：
一家是正在謀求轉(zhuǎn)型的流通企業(yè)。經(jīng)過前期充分的籌劃和準(zhǔn)備，該企業(yè)決定向基于O2O的“制造、銷售一體化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。開局順利，一切都在按照規(guī)劃順利推進(jìn)，但總經(jīng)理卻在如何做績效考核上愁眉不展。以前長期使用的基于KPI的考核方式已經(jīng)無法滿足新形式的需要，這是由于精確的目標(biāo)值無法確定；關(guān)鍵措施是否執(zhí)行到位勝過得到KPI；轉(zhuǎn)型需要團(tuán)隊攻難克艱，協(xié)同支持。一味的使用KPI，反而導(dǎo)致扯皮、推諉。這該怎么辦？
另一家是處于創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)教育企業(yè)。該企業(yè)有一百多人，已經(jīng)獲得B輪融資。基本沒有績效管理，各部門負(fù)責(zé)人主要按照老板的指令來開展工作，“人治”下的朝令夕改，讓各部門負(fù)責(zé)人不勝其煩，加上老板批評多，肯定少，隊伍士氣不高，主要幾個核心骨干都有離職的打算。這又該怎么辦？
這兩家企業(yè)所面臨的問題，代表了處于創(chuàng)業(yè)期和轉(zhuǎn)型期企業(yè)共同面臨的問題：績效管理要不要做？如果做，又該怎樣做呢？
首先來說，當(dāng)一個企業(yè)的人員規(guī)模超過了企業(yè)負(fù)責(zé)人的管理邊界后，建立統(tǒng)一的績效管理制度、流程、工具和方法，就成了當(dāng)務(wù)之急，否則企業(yè)會因?yàn)槭ソ?jīng)營管理的規(guī)則，而被老板的“任性”所左右。這樣造成的組織內(nèi)耗、上下級矛盾甚至不滿會陡增，而組織協(xié)同則會被削弱。這個管理邊界有多大？視行業(yè)而定，對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說大概在30-50人以上。
其次，對于處在創(chuàng)業(yè)期、轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說，經(jīng)營、管理的特點(diǎn)是新領(lǐng)域、新目標(biāo)、新任務(wù)、新角色。企業(yè)沒有沉淀，所以目標(biāo)值難以定的精準(zhǔn)，考核數(shù)據(jù)難以搜集，做事沒有固定套路，沒有經(jīng)驗(yàn)，在黑暗中摸索前進(jìn)。顯然，對于創(chuàng)業(yè)期和轉(zhuǎn)型期企業(yè)來說，再繼續(xù)采用傳統(tǒng)的以“準(zhǔn)確預(yù)測、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、指標(biāo)必達(dá)、結(jié)果第一、由上到下”的KPI考核，已經(jīng)不適用了。這時企業(yè)的成功關(guān)鍵是群策群力，團(tuán)隊協(xié)同；不畏困難，堅決執(zhí)行；鼓勵試錯，快速調(diào)整。
因此，我為兩家企業(yè)采用了OKR的績效管理模式，OKR模式的典型特點(diǎn)如下：
包容創(chuàng)新。OKR的結(jié)果不直接和個人獎罰掛鉤，對于每個季度（月）完成不好的KR，也并不認(rèn)為一定是執(zhí)行者沒有把事做正確，而是看KR本身是否正確，這種機(jī)制無疑包容嘗試和試錯。
鼓勵挑戰(zhàn)。OKR并不認(rèn)為KR完成越高越好。如果輕易完成KR,說明你目標(biāo)定的太低，缺乏上進(jìn)心。這一機(jī)制，促使員工定高目標(biāo)，并全力以赴實(shí)現(xiàn)。
透明協(xié)同。組織每一成員的OKR都是透明、可查的。信息對稱，就減少了溝通成本，推動了團(tuán)隊協(xié)同。同時最終執(zhí)行結(jié)果的公開，也會給所有人帶來壓力和奮發(fā)的動力。
關(guān)注過程。OKR緊密關(guān)注過程，甚至要求員工將KR細(xì)化到月甚至周，上級則緊密跟進(jìn)。
由下而上。OKR鼓勵和相信每個員工的自主性，從而由下而上地組織、匯總目標(biāo)。
當(dāng)然OKR對員工的素質(zhì)和企業(yè)文化也都有較高的要求，對于尚未準(zhǔn)備充分的創(chuàng)業(yè)期和轉(zhuǎn)型期企業(yè)來說，應(yīng)注意慎用或有策略、有步驟、循序漸進(jìn)地實(shí)施。
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