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王翔
流程績效專家、國際流程教父中國區(qū)唯一親授導(dǎo)師
中國政法大學(xué)商學(xué)院特聘MBA課程講師
國際流程教父經(jīng)典作《流程圣經(jīng)》中文譯者
上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院特聘CHO課程講師
二十多年技術(shù)/市場/業(yè)務(wù)發(fā)展管理經(jīng)歷，加之從事IT企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)、ERP實施、企業(yè)級IT系統(tǒng)營銷、售前與售后技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)場與管理工作的豐富經(jīng)驗，為眾多500強(qiáng)企業(yè)提供了基于績效提升的流程改進(jìn)與管理、領(lǐng)導(dǎo)組織變革咨詢與培訓(xùn)。
課程研究方向
績效提升的流程改進(jìn)與管理、領(lǐng)導(dǎo)組織變革咨詢與培訓(xùn)
授課風(fēng)格
王老師的授課結(jié)合中外企業(yè)實際案例，以及王老師豐富的管理經(jīng)驗和獨(dú)特的文化理解，給學(xué)員切實的管理體會和領(lǐng)悟，啟發(fā)學(xué)員多角度思考，并有效應(yīng)用于實際的工作環(huán)境及實踐中，提升學(xué)員的工作成效。
主講課程
《戰(zhàn)略流程管理》&《戰(zhàn)略制定與落地實務(wù)》
《流程績效管理》
《流程改進(jìn)與管理方法論》
《企業(yè)運(yùn)營管理與流程管理》
流程三國演義：BPR（流程再造）BPM（流程管理）BPI（流程改進(jìn)）
范仲淹有名句“居廟堂之高則憂其民，處江湖之遠(yuǎn)則憂其君”。當(dāng)代國際流程界也有著廟堂與江湖。管理界的所謂廟堂，指以商學(xué)院為代表的管理學(xué)界；所謂江湖，指以咨詢公司為代表的管理實踐界。流程江湖上有三大勢力傳播著“思君憂民”的理念。所謂“君”就是咨詢公司的客戶——企業(yè)，所謂“民”就是企業(yè)的客戶——普羅大眾——最終的君。這三大勢力，分別是BPM流程管理、BPI流程改進(jìn)和BPR流程再造，它們就好比是當(dāng)年的魏蜀吳，正上演著三國演義。
魏和吳的創(chuàng)始人分別是拉姆勒博士和哈默博士。而蜀的創(chuàng)始人需要從另一層面進(jìn)行講解，BPI流程改進(jìn)陣營有兩大技術(shù)與手法，分別是精益Lean和六西格瑪。
精益是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱謂。所有精益產(chǎn)生于豐田。而豐田喜一郎卻說：“沒有一天我不想戴明博士對豐田的意義，戴明是我們管理的核心。”
六西格瑪方法則產(chǎn)生于摩托羅拉公司，摩托羅拉公司從當(dāng)年為自己提供績效改進(jìn)咨詢的拉姆勒博士的“績效技術(shù)體系”中萃取精華，衍生發(fā)展而成了六西格瑪方法。所以，六西格瑪?shù)膭?chuàng)始人可以追溯到拉姆勒博士。由此，BPI的創(chuàng)始人有兩位：戴明博士和拉姆勒博士。
流程三國，無論是管理，還是再造，抑或改進(jìn)，英語原文都帶一個B，這個B就是Business，國內(nèi)的翻譯，普遍省略了這個B，簡稱為“流程再造”、“流程管理”和“流程改進(jìn)”，而這個省略卻很致命。很難確認(rèn)當(dāng)年省略的原因，如果要揣度的話，或許是因為這個Business不好翻譯，容易歧義。
哈默博士在他的專著《再造企業(yè)》中文版的第20頁第5自然段中寫道：“本書的中心思想是，企業(yè)已不再需要，也不再適宜根據(jù)亞當(dāng)•斯密的勞動分工原理去組織自己的工作。在當(dāng)前的“3C”（即：客戶、競爭和變化）世界中，以任務(wù)為導(dǎo)向安排工作崗位的做法已屬過時。取而代之的是，公司應(yīng)以流程為中心去安排工作。” 哈默博士繼續(xù)寫道：“……公司經(jīng)理中凡是能夠理解并接受以流程為中心去安排工作這種觀念的，將促使自己的公司實現(xiàn)躍進(jìn)，否則，必將落后。”
這個再造，使得職能墻被打破，或者說已經(jīng)沒有了職能墻，因為，是按照流程設(shè)定組織結(jié)構(gòu)——流程執(zhí)行小組。不過，就以下問題，在書中并沒有找到答案：
1、流程執(zhí)行小組把人力資源和其它資源（物料、設(shè)施、設(shè)備等）按流程來配置，這樣會導(dǎo)致資源被流程獨(dú)占。那么當(dāng)其它流程需要分享這些人力資源和其它資源時，就會被流程墻所阻隔！如果打破職能墻的代價是豎起流程墻，而流程墻的數(shù)量則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過職能墻的數(shù)量，會不會得不償失呢？
2、按流程來設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，需要“一專多能”的通才，這樣的人才在社會上的可獲取性如何呢？是否社會的人才培養(yǎng)體系、教育體系都需要再造？
3、企業(yè)的某條流程，不是獨(dú)立存在，獨(dú)善其身的。它與其它流程需要互聯(lián)互通，并在企業(yè)中形成一個“流程流域”，或稱“流程網(wǎng)絡(luò)”，更專業(yè)點的稱呼是“流程拓?fù)?rdquo;。在這個流程拓?fù)渲�，再造任何一條流程，都會牽一發(fā)而動全身，需要再造與其互聯(lián)互通的其它流程，以確�；ハ嗤絽f(xié)調(diào)。那么，流程再造是否首先要在“流程拓?fù)?rdquo;層面再造，而后才能對具體的流程實施再造呢？
此外，在哈默博士的所有著作中除了文字，并未找到圖形、圖表等。那么流程再造的方法論、框架、工具等在哪里呢？其實，BPR流程再造沒有自己的方法論、框架和工具。BPR只能借鑒BPM和BPI的方法和工具，但無法借用方法論。
流程界最為著名的流程方法論是“拉姆勒-布拉奇方法論（Rummler-Brache Methodology）”，如下圖：
由上圖可以看到，流程改進(jìn)BPI與流程管理BPM互為關(guān)聯(lián)，融為一體。而精益、六西格瑪，包括約束理論TOC都屬于BPI流程改進(jìn)范疇，如下圖所示。
流程三國演義還在上演著。BPR流程再造、BPM流程管理與BPI流程改進(jìn)，隨著時代的演進(jìn)而繼續(xù)演繹著……
