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作為一名總裁，可以不是技術(shù)專家或業(yè)務(wù)專家，但必須有人格魅力，影響力，凝聚力，以及較高的情商，具備以上能力那么就有可能做成一個企業(yè)。如果僅僅懂得某一項技術(shù)，那么企業(yè)可能永遠是長不大的。也就是說影響力，凝聚力和人格魅力將是領(lǐng)導力的核心要素。
與國美創(chuàng)始人相識20多年，當他剛剛的創(chuàng)業(yè)店面只是不到100平米的兩層小樓的時，我就感覺到這個人特別的執(zhí)著，而且他有一種不達目的誓不罷休的干勁，而且這個人不怕吃苦，擁有成為一個魅力領(lǐng)導者的特質(zhì)。把他的這種執(zhí)著放大到國美電器中，形成了以他這種敬業(yè)精神為主流的國美文化，為國美的發(fā)展打下了一個很深的根基。透過國美，可以看出，從企業(yè)的創(chuàng)建之初，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導者，需具備個人的領(lǐng)導魅力，從而定位個人，定位企業(yè)文化，乃至整個企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。
國美是一個比較成功的案例，通過國美，我們發(fā)現(xiàn)還有許多值得關(guān)注和深思的問題。甚至可以透過現(xiàn)象看本質(zhì)，在國美案例的基礎(chǔ)之上映射到自己的企業(yè)里。
首先，我想談及的是國美家電和他上游的供應(yīng)商之間的關(guān)系。它們是一種相互依存的關(guān)系。首先國美給供應(yīng)商提供了一個通路，在提供通路的同時它也能把在市場中所感受到的信息直接反饋到制造商那里，當然有些人也提出來一些所謂的零售企業(yè)擠壓生產(chǎn)商的利潤這種情況，其實如果把這個事兒攤開，放在比較客觀的公正的角度來講的話，要分兩個層面。首先，零售商和生產(chǎn)商都有自己的盈利空間，我們也會發(fā)現(xiàn)有這樣一個問題，一些強勢的供應(yīng)商，它們有自主的知識產(chǎn)權(quán)，有自己的創(chuàng)新能力，有比較獨到并受消費者歡迎的品牌和產(chǎn)品，因此，他們自己的附加值也會有所提升的。所以，在這種情況下，他們沒有說國美在擠壓他們�；蛘咂渌牧闶燮髽I(yè)擠壓他們，反而是比較弱勢的一些供應(yīng)商沒有自己的知識產(chǎn)權(quán)，在自己的產(chǎn)品加工的過程中，基本上是賺取加工費。所以他們一定要說國美在擠壓他們。那么反過來說，國美如果利潤空間低了，能否說制造商占用我通路的這么一種利潤呢？事實上，許多制造商愿意結(jié)為同盟，這是一個“競合”的關(guān)系，即競爭又合作。針對競爭來說，大家有互相博弈一個過程。我有多大的發(fā)言權(quán)你有多大的發(fā)言權(quán)，說明如果我強勢，對方相對弱一些的話，那我當然要壓榨對方，問題就是看對方有沒有這個能力不被我壓榨。那我想這在商業(yè)世界里面來說，是非常正常的。沃爾瑪不會對他的供應(yīng)商有任何憐憫或者客氣的地方，只要能壓榨他一定壓。壓不動的地方，就像我們說的，當山不向穆罕默德移動的話，穆罕默德只能向山走過去。這是一樣的道理。但是在這個過程中因為大家是上下游的關(guān)系，不得不又有一個合作，因為大家是缺一不可的。把它比喻成夫妻的關(guān)系也好，把它比喻成一個舵手或劃船的關(guān)系也好，或者是合作，必須要共同努力，共同駕馭這艘大船。
由此可以透視到國美的商業(yè)模式，只有當公司能夠有效降低成本時，低價策略才能實現(xiàn)。為了降低成本，國美針對當?shù)厥袌鲋贫巳齻�清晰的戰(zhàn)略：直接采購，大舉擴張，建立物流中心。直接采購節(jié)約了采購成本，大舉擴張可以取得巨大的規(guī)模效應(yīng)，建立物流中心則降低了存貨和配送成本。所有這些策略使得國美相對競爭者有了顯著的成本優(yōu)勢。
其次，從企業(yè)戰(zhàn)略層面上講，國美電器制定計劃的依據(jù)。我總結(jié)了兩點，第一、制定戰(zhàn)略往往還不完全是坐在家里，坐在辦公室里討論出來的，而是依據(jù)對手的發(fā)展的速度。第二、依據(jù)市場發(fā)展的速度。用這兩大要素，在精細化管理的基礎(chǔ)上，形成一種戰(zhàn)略風格和戰(zhàn)略步驟。
在制定計劃的同時，首先考慮的是計劃實施的安全性，因此，我們提出了“商者無域，相融共生”的主題。像國美的管理團隊的穩(wěn)定性，目前來講在這幾年它沒有大的動蕩。國美的ERP系統(tǒng)是非常到位的，它銷售的（貨物）在幾秒鐘之內(nèi)總部就會把全國各個店里面的信息都掌握得非常清晰。它的庫存、它的銷貨，包括一個插座出去都會馬上反應(yīng)到數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表上。國美上這一套系統(tǒng)還是不惜本錢的。經(jīng)過對國美和對美國崛起的研究發(fā)現(xiàn)，得出了一個結(jié)論，我們發(fā)現(xiàn)美國的崛起是有兩點因素所制約的，第一點是非常嚴明的法制，也就是我們公司中所講的制度。第二點就是對敬業(yè)問題的重視，就是說用神父加大棒造就了美國的快速的崛起。同時與它對照的把美國倒過來的國美它是一種什么樣子呢，也是靠的制度和敬業(yè)，因此國美企業(yè)有一種無堅不摧的感覺。作為一個國美的職業(yè)經(jīng)理人把自己定義為商人，第一、要會經(jīng)營信息，就是你要把信息量做的非常到位。第二、你要會制定價格；第三、你要會調(diào)余缺。這是對商人的定位。所以它滲透了很多很多的行業(yè)，這些行業(yè)基本上都做成功了，而且相融共生，國美的老板他沒有什么文憑，也沒有什么太大的能力，又沒有人際關(guān)系，也沒有多大的資金。他就是兄弟兩個去闖北京打拼了這20多年后就成就了一家大企業(yè)。我們從這一點上如果看到他的精神，我們會發(fā)現(xiàn)這代表了某一種精神的取向。這種取向，如果我們把他的這種能量復制拷貝到我們每一個人心底深處的話，我們每一個人和每一家公司的力量就會無形中增加三到五倍，這是一種核心的沖擊力。
就國美的案例來講，自WTO以后很多外國的零售企業(yè)已經(jīng)進入中國，這對于中國市場無疑是一種考驗與挑戰(zhàn)。面對這種挑戰(zhàn)，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)它們都有自己的戰(zhàn)略步驟，而且要把自己現(xiàn)在的核心競爭力提上去，提升競爭力不完全是在家電零售商的角度，不僅僅是拼價格，更應(yīng)該把管理更加精細化，讓服務(wù)更加有差異化。所以WTO給中國的家電零售業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是一定的，首先一定要提高管理的層次，其次就是把服務(wù)這張牌打到底。
我經(jīng)常講這么一句話，說MBA是很好的一種管理科學但是在中國成功的往往不是科學，往往是管理智慧和管理哲學，我把學習分成五個層次，首先我們要明白市場上的信息是有效信息。第二、它的管理知識也就是管理科學、流程和制度。第三、是經(jīng)營理念就是我們的觀念。觀念是導致一個企業(yè)一種行為的模式，一個企業(yè)的盈利模式能否成功的最重要的問題。所以第四個問題是理論，沒有這個理論就不能指導一個行業(yè)走向成功。第五、就是管理哲學和智慧，了解傳統(tǒng)文化，了解國情。所以說企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的理論必須是結(jié)合自身素質(zhì)，結(jié)合企業(yè)個性，結(jié)合行業(yè)，結(jié)合國情，結(jié)合世界發(fā)展的規(guī)律，才是完整的，有效的。
