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高建華/文
在當今中國這樣一個尚未規(guī)范的市場環(huán)境中，很多中小企業(yè)的管理者都有這樣的思維誤區(qū)，即認為中小企業(yè)用不著什么企業(yè)戰(zhàn)略，只有等企業(yè)長大了以后才有這個必要，他們的理由表面上看很符合邏輯，因為外部市場環(huán)境變化很快，即人們常說的“計劃不如變化快”，所以中小企業(yè)的任務(wù)就是快速發(fā)展，抓住機會，把握機會。但是當很多企業(yè)完成了資本的原始積累以后才發(fā)現(xiàn)，未來的路越走越窄，幾個典型的問題出現(xiàn)了：一是在企業(yè)的規(guī)模還不是很大的情況下就出現(xiàn)了平頂和瓶徑，連續(xù)幾年沒有成長，或者成長速度急劇下滑；二是由于企業(yè)的成長變慢，員工的熱情漸漸消失，宏偉目標難以實現(xiàn)，核心團隊于是開始出現(xiàn)分裂，人才流失隨即而來；三是企業(yè)靠著一個拳頭產(chǎn)品起家，一炮打響，但是隨著產(chǎn)品接近其生命周期的終點，企業(yè)的效益開始走下坡路，企業(yè)無法重復(fù)過去的成功；四是自己辛辛苦苦開發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品由于假冒偽劣產(chǎn)品的存在而失去市場，科技投入打了水漂。那么這些現(xiàn)象到底是偶然的還是必然的，對于廣大的中小企業(yè)來說，有沒有辦法可以避免出現(xiàn)這些問題？答案是肯定的，因為一個企業(yè)的健康發(fā)展一方面需要把握機會，另一方面，也是更重要的方面，就是企業(yè)要有一個以建立競爭優(yōu)勢為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。我們不妨從下面幾個方面來探討。
首先,企業(yè)戰(zhàn)略是一個什么樣的概念?
在當今中國這樣一個尚未規(guī)范的市場環(huán)境中，很多中小企業(yè)的管理者都有這樣的思維誤區(qū)，即認為中小企業(yè)用不著什么企業(yè)戰(zhàn)略，只有等企業(yè)長大了以后才有這個必要，他們的理由表面上看很符合邏輯，因為外部市場環(huán)境變化很快，即人們常說的“計劃不如變化快”，所以中小企業(yè)的任務(wù)就是快速發(fā)展，抓住機會，把握機會。但是當很多企業(yè)完成了資本的原始積累以后才發(fā)現(xiàn)，未來的路越走越窄，幾個典型的問題出現(xiàn)了：一是在企業(yè)的規(guī)模還不是很大的情況下就出現(xiàn)了平頂和瓶徑，連續(xù)幾年沒有成長，或者成長速度急劇下滑；二是由于企業(yè)的成長變慢，員工的熱情漸漸消失，宏偉目標難以實現(xiàn)，核心團隊于是開始出現(xiàn)分裂，人才流失隨即而來；三是企業(yè)靠著一個拳頭產(chǎn)品起家，一炮打響，但是隨著產(chǎn)品接近其生命周期的終點，企業(yè)的效益開始走下坡路，企業(yè)無法重復(fù)過去的成功；四是自己辛辛苦苦開發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品由于假冒偽劣產(chǎn)品的存在而失去市場，科技投入打了水漂。那么這些現(xiàn)象到底是偶然的還是必然的，對于廣大的中小企業(yè)來說，有沒有辦法可以避免出現(xiàn)這些問題？答案是肯定的，因為一個企業(yè)的健康發(fā)展一方面需要把握機會，另一方面，也是更重要的方面，就是企業(yè)要有一個以建立競爭優(yōu)勢為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。我們不妨從下面幾個方面來探討。
首先,企業(yè)戰(zhàn)略是一個什么樣的概念?
一般說來, 企業(yè)的管理涉及三個層次, 1. 發(fā)展方向和發(fā)展目標, 即企業(yè)想往哪個方向走, 企業(yè)的理想是什么, 想成為一家什么樣的企業(yè), 以及企業(yè)在未來5年, 10年的階段性目標是什么, 換句話說, 是一個公司定位的概念，它可以通過一組量化的數(shù)字來描述在目標市場上的定位; 2. 發(fā)展戰(zhàn)略, 即企業(yè)實現(xiàn)目標要分幾步走, 每一步是否成功的里程碑是什么，面臨的挑戰(zhàn)和成功要素分別是什么，由誰去牽頭實施; 3. 戰(zhàn)術(shù)方案和監(jiān)控機制, 即企業(yè)如何邁出第一步, 按照發(fā)展戰(zhàn)略做好第一年的工作，換句話說是具體的實施計劃, 包括詳細的任務(wù)說明, 責任人, 評估標準, 評估人和評估時間等。 可以說, 這三個層次有著嚴格的邏輯關(guān)系, 沒有方向, 就不可能有目標, 沒有目標就談不上戰(zhàn)略, 沒有戰(zhàn)略自然也就沒有戰(zhàn)術(shù)，沒有計劃, 所味的戰(zhàn)術(shù)也只不過是隨心所欲的一些“活動”而已。
其次,戰(zhàn)略與環(huán)境是什么樣的關(guān)系?
預(yù)見到環(huán)境的變化, 并根據(jù)這種預(yù)測設(shè)計出應(yīng)變措施是關(guān)鍵步驟. 看到別人做什么賺錢,自己也去做,或者看到哪個行業(yè)熱, 就匆忙進入該行業(yè), 通常都是沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn), 充其量只能是跟著別人走, 隨大流. 因為別人做能成功, 你去做就未必成功, 即使你更努力, 你更有錢, 你更聰明. 因為這里有一個機會與實力平衡的問題. 很多機會表面上看起來很好, 但是如果不做任何謹慎的市場調(diào)查就盲目進入, 往往是失敗. 你可以說環(huán)境天天在變, 無法有計劃。但是一年有365天, 有春夏秋冬, 太陽從東面升起來, 從西邊落下去, 在過去的千百年中變化過嗎？當然這樣說似乎有些不講理，但是這只是個比喻，因為環(huán)境的變化是有規(guī)律的，市場的變化也是有規(guī)律的，你可能不知道它有規(guī)律，或者無法把握這種規(guī)律，但是我們不能否認它有規(guī)律，這就是戰(zhàn)略所要解決的問題，把看似沒有規(guī)律的環(huán)境或市場總結(jié)出規(guī)律來。
第三,計劃不如變化快意味著什么?
計劃通常指的是第3個層次的問題, 即戰(zhàn)術(shù)方案層面, 而不是戰(zhàn)略層次, 所以計劃要隨著時間，環(huán)境的變化及時調(diào)整，但是企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)的文化，企業(yè)的追求通常不應(yīng)該經(jīng)常變，因為戰(zhàn)略考慮的是5-10年的問題, 而以5-10年的跨度來看, 任何一個市場, 包括發(fā)展中，快速成長的中國市場都是可預(yù)測的, 也是相對穩(wěn)定的, 因為趨勢已經(jīng)非常明顯, 很多變化都是預(yù)料之中的，只是何時發(fā)生的問題。幾十年來，營銷的體系和理論，并沒有太大的變化，我們依然按照經(jīng)典的營銷理論去開展市場工作，能掌握它，能很好地運用它已經(jīng)很不錯了。比如戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和工具在過去幾十年中并沒有發(fā)生太大的變化, 我們還是問同樣的問題，只是環(huán)境變了，競爭對手變了，產(chǎn)品特征變了，所以回答可能不一樣。本人第一次做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是12年以前的事情, 而今天我們依然沿用其方法和工具, 要回答的問題并沒有發(fā)生變化，我們需要明確企業(yè)的價值定位，我們需要明確企業(yè)營造競爭優(yōu)勢的思路，我們需要一個有共同追求的管理團隊等。你可能會說，那是一家公司的特例，不過在過去的5年中，我也幫助國內(nèi)各行各業(yè)的若干家企業(yè)做過戰(zhàn)略規(guī)劃, 用的依然是那一套，只是方法和工具在不斷提高與完善。這套體系有點類似于古典音樂, 是經(jīng)過多年的實踐總結(jié)歸納出來的，并不會隨著時間的改變而改變, 有些理論框架和分析方法可以一直延續(xù)下去. 我們所要把握的只是根據(jù)不同行業(yè)的特征, 以及環(huán)境的變化, 對前提和假設(shè)做適當?shù)恼{(diào)整而已。
計劃通常指的是第3個層次的問題, 即戰(zhàn)術(shù)方案層面, 而不是戰(zhàn)略層次, 所以計劃要隨著時間，環(huán)境的變化及時調(diào)整，但是企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)的文化，企業(yè)的追求通常不應(yīng)該經(jīng)常變，因為戰(zhàn)略考慮的是5-10年的問題, 而以5-10年的跨度來看, 任何一個市場, 包括發(fā)展中，快速成長的中國市場都是可預(yù)測的, 也是相對穩(wěn)定的, 因為趨勢已經(jīng)非常明顯, 很多變化都是預(yù)料之中的，只是何時發(fā)生的問題。幾十年來，營銷的體系和理論，并沒有太大的變化，我們依然按照經(jīng)典的營銷理論去開展市場工作，能掌握它，能很好地運用它已經(jīng)很不錯了。比如戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和工具在過去幾十年中并沒有發(fā)生太大的變化, 我們還是問同樣的問題，只是環(huán)境變了，競爭對手變了，產(chǎn)品特征變了，所以回答可能不一樣。本人第一次做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是12年以前的事情, 而今天我們依然沿用其方法和工具, 要回答的問題并沒有發(fā)生變化，我們需要明確企業(yè)的價值定位，我們需要明確企業(yè)營造競爭優(yōu)勢的思路，我們需要一個有共同追求的管理團隊等。你可能會說，那是一家公司的特例，不過在過去的5年中，我也幫助國內(nèi)各行各業(yè)的若干家企業(yè)做過戰(zhàn)略規(guī)劃, 用的依然是那一套，只是方法和工具在不斷提高與完善。這套體系有點類似于古典音樂, 是經(jīng)過多年的實踐總結(jié)歸納出來的，并不會隨著時間的改變而改變, 有些理論框架和分析方法可以一直延續(xù)下去. 我們所要把握的只是根據(jù)不同行業(yè)的特征, 以及環(huán)境的變化, 對前提和假設(shè)做適當?shù)恼{(diào)整而已。
第四, 戰(zhàn)略能幫助企業(yè)解決什么問題?
一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是不可能長壽的. 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)大多都是機會主義者, 說難聽一點就是撈一把就走, 趕上那一波算那一波, 十年以后企業(yè)會怎么樣從來沒有想過. 就象一個大學(xué)畢業(yè)生, 走出校門后, 自己也不知道想做什么, 今天做這個, 明天做那個, 談不上有什么專長, 好象什么都能干, 可什么都干不好, 十年以后, 還是老樣子。所以在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的階段，也許有一段摸索期，誰都說不清楚，這很正常，但是在完成了資本的原始積累以后，就不能停留在運氣上，不能停留在感覺上，更不能用賭博的心態(tài)去經(jīng)營企業(yè)。所謂戰(zhàn)略就是要從長遠的角度來考慮如何建立本企業(yè)的競爭優(yōu)勢, 在目標市場上有一個明確的定位, 知道做什么事情我比其他企業(yè)都強，能發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，能成為某個行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)。大家知道競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的專長, 怎樣才能有專長呢, 唯有專注才能形成專長, 這就是 “十年磨一劍”的道理，沒有戰(zhàn)略，怎么會專注？
第五, 如何制訂企業(yè)戰(zhàn)略?
發(fā)達國家的企業(yè)在過去幾十年的發(fā)展中已經(jīng)總結(jié)出了一套比較成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，我們沒有必要閉門造車，從頭再來，我們完全可以借鑒吸收，洋為中用。我不知道那些認為計劃不如變化快，中國企業(yè)沒有必要制訂戰(zhàn)略的人是否了解戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，方法和思路？是否了解發(fā)達國家的市場？如果他們連見都沒有見過戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和文件的話，如果他們只是憑推理認為發(fā)達國家的市場是規(guī)范的，是穩(wěn)定的，就下結(jié)論說中國企業(yè)不需要戰(zhàn)略，我們只能說這些人有點象井底之蛙。很多人在不了解外界情況的時候，很容易根據(jù)自己的假設(shè)和推理去做判斷，做決策，作為中小企業(yè)的管理人員，這就是最大的誤區(qū)。這也是為什么市場調(diào)查非常重要的原因，很多企業(yè)的決策是基于管理團隊（甚至某個人）“我們認為”，而不是"目標客戶認為"，差別在哪里呢，一個是主觀的，一個是客觀的，是換位思考的結(jié)果，是科學(xué)分析的結(jié)果。
總而言之，對于中小企業(yè)來說，只要度過了生存期，就應(yīng)當抽出時間，拿出精力和少量的資金去制訂本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這比犯了錯誤，交了學(xué)費要合算，盡管從金錢的角度看似乎一樣，但是對員工的士氣，對企業(yè)的長遠發(fā)展就完全不一樣了，很多企業(yè)因為有了戰(zhàn)略規(guī)劃而比較容易吸引人才，留住人才，讓大家有盼頭，有目標。如果中小企業(yè)自己沒有能力去做戰(zhàn)略規(guī)劃，不妨借助外腦，請專家協(xié)助來做。當然一定不要圖省事，讓一家顧問公司去做所有的市場調(diào)研，客戶訪談，員工訪談，最后告訴你戰(zhàn)略是什么，應(yīng)當怎樣走，那樣無異于“輸血”。應(yīng)當讓自己的管理團隊參與上述工作，學(xué)會做戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，思路，方法和工具，理解為什么，背后的道理是什么，這樣才能形成"造血"機制，下一年也許就可以自己做了，從而一勞永逸，即培訓(xùn)了人才，又明確了戰(zhàn)略。
