登錄企業(yè)郵箱
收藏本站
關(guān)注
用微信掃一掃
——市場營銷不能“閉門造車”，必須洞察消費者的真實需求。
毛澤東對前期的調(diào)查研究極為重視，他從不閉門造車，主觀臆斷，而是深入群眾，調(diào)查一線，他經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的一句話就是：“沒有調(diào)查，沒有發(fā)言權(quán)。”不管是在理論還是實踐方面，他都親力親為，為眾人作出了表率。在抗日戰(zhàn)爭時期、解放戰(zhàn)爭時期以及新中國成立后，毛澤東都始終把調(diào)查研究作為問題的重中之重。企業(yè)管理者在制定決策的時候也應(yīng)該學(xué)習(xí)毛澤東腳踏實地搞調(diào)查研究的精神，認(rèn)真研究企業(yè)現(xiàn)狀，決不能閉門造車。孫子曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知已，每戰(zhàn)必殆。”經(jīng)歷了長期的軍事實踐之后，毛澤東批判地繼承并光大了這一思想，使其成為科學(xué)的真理。毛澤東說：“戰(zhàn)爭不是神物，乃是世間的一種必然運動，因此，孫子的規(guī)律‘知己知彼，百戰(zhàn)不殆’仍是科學(xué)的真理。”毛澤東經(jīng)常說干部要“從群眾中來，到群眾中去”，就是告訴廣大干部，要經(jīng)常深入群眾，了解群眾生活，進(jìn)行實地的調(diào)查，永遠(yuǎn)不能高高在上，脫離群眾。在他看來，只有盲目愚蠢之人，才會是他一個人，或者邀集一堆人，不去實地搞調(diào)查，卻在那里絞盡腦汁地去“想辦法”、“打主意”，須知這是一定不能想出什么好辦法、打出什么好主意的。企業(yè)管理者若想防止自己決策不當(dāng)，就要避免出現(xiàn)這樣不做調(diào)查研究的決策，從實際情況出發(fā)做好調(diào)查研究工作。
遵義會議后，毛澤東重新獲得了紅軍的指揮權(quán)，但是在他指揮下進(jìn)行的土城之戰(zhàn)中，紅軍卻慘遭失利。原因是探得的敵情信息有誤，原本紅軍探得川軍郭勛祺部有四個團(tuán)，共六千多人，但實際情況卻是，川軍郭勛祺部并非四個團(tuán)六千多人，而是六個團(tuán)一萬多人，而且其戰(zhàn)斗力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過紅軍所預(yù)想的情形。當(dāng)時情況十萬火急，甚至連朱德總司令都親赴前線，后來幸虧得到了陳賡干部團(tuán)的支援，紅軍才擺脫危機(jī)�？梢�，不管指揮員多么高明，多么深謀遠(yuǎn)慮，如果沒有準(zhǔn)確的情報，一樣也得吃敗仗。這也就是毛澤東所說的“不做正確的調(diào)查同樣沒有發(fā)言權(quán)”。
在民主革命時期，毛澤東深入到湖南、江西兩省的農(nóng)村做了大量的調(diào)查研究工作。他說關(guān)于農(nóng)村各階級的區(qū)別和土地革命的很多政策，就是經(jīng)過調(diào)查研究后才弄清楚的。在《興國調(diào)查前言》一文中，他深有體會地說：“實際政策的決定，一定要根據(jù)具體情況，坐在房子里面想象的東西和看到的粗枝大葉的書面報告上寫著的東西，絕不是具體的情況。倘若根據(jù)‘想當(dāng)然’或不合實際的報告來決定政策，那是危險的。過去紅色區(qū)域弄出了很多錯誤，都是與黨的指導(dǎo)與實際情況不符合的原故。所以詳細(xì)的科學(xué)的實際調(diào)查，乃非常之必需。”
毛澤東還經(jīng)常用《水滸》中“三打祝家莊”的故事來說明調(diào)查研究是何等的重要。他說宋江之所以兩次打祝家莊都鎩羽而歸，原因就是只顧埋頭貿(mào)然進(jìn)攻，在調(diào)查研究上下的功夫不夠，對實際情況不夠了解，所采取的方法不對，所以才會傷人傷力。后來宋江派拼命三郎石秀到祝家莊做了深入的調(diào)查研究，了解了盤陀路的秘密，拆散了祝家莊和李家莊、扈家莊的聯(lián)盟，才終于打下祝家莊。這就說明，前期的調(diào)查研究工作沒有做扎實的話，后期的一切都是無濟(jì)于事、徒勞無功的。
早在1930年5月，毛澤東在尋烏寫下了《調(diào)查工作》一文。毛澤東說：“你對于某個問題沒有調(diào)查，就停止你對于某個問題的發(fā)言權(quán)，這不太野蠻了嗎？一點也不野蠻，你對那個問題的現(xiàn)實情況和歷史情況既然沒有調(diào)查，不知底里，對于那個問題的發(fā)言便一定是瞎說一頓，瞎說一頓之不能解決問題是大家明了的。那么，停止你的發(fā)言權(quán)有什么不公道呢？”這就是毛澤東的名言“沒有調(diào)查，沒有發(fā)言權(quán)”的來歷。
1931年4月2日，在他以總政治部主任名義發(fā)出的關(guān)于進(jìn)行社會調(diào)查的指示中，毛澤東又進(jìn)一步提出“不做調(diào)查沒有發(fā)言權(quán)”、“不做正確的調(diào)查同樣沒有發(fā)言權(quán)”的口號。
在戰(zhàn)爭中，一定要了解敵人的軍情，做到了如指掌，否則就會常打敗仗，棄甲曳兵，狼狽逃竄；在經(jīng)商中，如果對市場的情況掌握得不夠詳細(xì)不夠準(zhǔn)確，就要被市場所拋棄，退出競爭之列�，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要以市場為依托，深入到顧客中間走訪調(diào)查，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業(yè)提出的課題，進(jìn)行仔細(xì)地琢磨、深入地分析，最終找到新的經(jīng)營思路，而這正是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場的靈感的源泉。企業(yè)一旦具備了正確的核心能力(關(guān)鍵技術(shù)和技術(shù))，就能夠以閃電般的速度推出新產(chǎn)品，一路高歌猛進(jìn)，使業(yè)務(wù)日新月異地向前推進(jìn)。
市場調(diào)查是企業(yè)決策者制訂營銷戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)，市場調(diào)查搞不好，便不會洞悉消費者的真正需要，在這樣的情況下制訂銷售戰(zhàn)略，其結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)的營銷業(yè)績往往與預(yù)期的銷售目標(biāo)背道而馳。如果市場調(diào)研人員能實事求是地做好市場調(diào)查，決策者便可有的放矢，制訂出合適的營銷策略，銷售業(yè)績往往會成倍增長。
被譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下幸之助有這樣一種觀點，他認(rèn)為，強(qiáng)烈的顧客導(dǎo)向是企業(yè)成功的關(guān)鍵。他經(jīng)常會對下屬提出如下要求：“我們每天都要測量顧客的‘體溫’。”松下公司經(jīng)常積極組織顧客俱樂部“生活之泉會”，通過這個俱樂部，他們可以隨時了解顧客的需要，并傾聽他們對產(chǎn)品提出的改進(jìn)意見，從而使松下公司能夠準(zhǔn)確地把握顧客的消費動向，掌握顧客的需求消息。日本松下電器公司發(fā)明了日本第一臺電熨斗，并且此后不斷在技術(shù)上進(jìn)行更新和改進(jìn)，新產(chǎn)品層出不窮。然而，到了20世紀(jì)80年代，隨著電器市場高度飽和，松下電熨斗也進(jìn)入滯銷的行列。為了能使松下電熨斗重現(xiàn)往昔的輝煌，被稱為“電熨斗博士”的事業(yè)部部長巖見憲一召集了幾十名年齡不同的家庭主婦，請她們在使用電熨斗的過程中就出現(xiàn)的問題提出意見，主婦們望著已改良多次的電熨斗沉思著。忽然一位婦女說：“假如電熨斗沒有電線，那么使用起來就方便多了。”針對這名顧客的意見，巖見憲一馬上組織攻關(guān)小組，通過一段時間的攻關(guān)之后，一種新型的無線電熨斗終于誕生了，并很快成為市場上的搶手貨。
現(xiàn)代企業(yè)搞好市場調(diào)查，便能走近目標(biāo)顧客，了解顧客的需求，把握信息，做到“以顧客之心為心”，站在顧客的立場，從顧客的需求出發(fā)，想得比顧客自己更細(xì)致、更超前，這樣就能把顧客的潛在需求變成現(xiàn)實需求，讓潛在的顧客成為現(xiàn)實的顧客，從而潛在的市場也就能成為企業(yè)開拓的現(xiàn)實市場。
20世紀(jì)最偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一，通用汽車總裁斯隆開創(chuàng)了一種新的管理模式，即以市場需求為導(dǎo)向的管理模式。對所有的職業(yè)經(jīng)理人來說，對企業(yè)存在的問題能否對癥下藥，一步到位地解決是其成敗的關(guān)鍵，而要做到這一點，首先就是要開展詳細(xì)周密的調(diào)查研究。當(dāng)初斯隆是以軸承廠老板的身份加盟通用汽車公司的，但是他很快就意識到不論是小老板的狹窄視野，還是大老板的主觀臆斷，這些慣性思維對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和前景遠(yuǎn)大的汽車產(chǎn)業(yè)來說都是潛在的隱患，并不能引領(lǐng)汽車產(chǎn)業(yè)朝正確的方向發(fā)展。后來他學(xué)會了用職業(yè)的眼光看待市場，他在汽車的研制與開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)，如果脫離了具體的服務(wù)對象——顧客，那么就沒有什么“最好的汽車”一說了。對顧客來說，他們需要的不是最好的技術(shù)，而是最能解決他們問題的技術(shù)。因此，斯隆一再強(qiáng)調(diào)要對市場的多種顧客需求做出詳細(xì)的調(diào)查與研究，并針對市場上的每一個價位都設(shè)計出高質(zhì)量并且實用的汽車，他的管理哲學(xué)就是“為每一個錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”。很快，斯隆又把經(jīng)銷商作為重要顧客來對待，對他們保持定期的走訪，了解他們的需求，廣泛搜集他所需要的信息，回到通用汽車后再詳細(xì)地研究，針對每個問題制訂出具體的解決方案。由于斯隆堅持以顧客需求為導(dǎo)向，堅持“為每一個錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”的理念，才使通用汽車公司取得了飛速的發(fā)展。
早在上個世紀(jì)，日本索尼集團(tuán)總裁盛田昭夫就已經(jīng)提出了著名的間隙理論，他認(rèn)為，每一家企業(yè)占有的市場范圍就像是一個圓圈，在企業(yè)與企業(yè)之間，也就是說在一個個圓圈之間，必定留有一些間隙，而這些間隙就是企業(yè)可以拓展的市場空間。所以，在國際競爭日益激烈的時代，企業(yè)要想找到適合自己生存和發(fā)展的空間，就必須對圈內(nèi)、圈外的形勢有一個準(zhǔn)確的、翔實的了解，在知己知彼的情況下，依據(jù)企業(yè)自身的特點，靈活機(jī)動地去尋找市場缺口，開辟出一片新天地。而要發(fā)現(xiàn)圓圈之間的市場，就必須對市場本身做耐心細(xì)致的調(diào)查研究，對潛在的消費需求進(jìn)行巧妙的開發(fā)。要通過走訪、問卷調(diào)查、客戶座談和投訴受理等各種形式，了解消費者的消費心理、消費動向，開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品，或者在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上增加相應(yīng)功能，滿足消費者的需求，填補(bǔ)市場空隙。
國內(nèi)的涼茶名牌“王老吉”就是通過對市場進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)查研究之后，做出了正確的決策，從而走向更為廣闊的市場的。
在2003年之前，王老吉因為自身產(chǎn)品定位混亂，致使其銷售網(wǎng)絡(luò)只能局限在廣東、廣西兩地，無法被更多的消費群體所接受。王老吉到底是“涼茶”還是“飲料”，這個概念連王老吉內(nèi)部人員都無法界定，其發(fā)展之路可想而知。幸好王老吉有著175年的歷史，并且?guī)X南特色極為濃郁，在兩廣地區(qū)擁有一大批忠實的消費者，才使其在異常激烈的市場競爭中，銷量一直沒有跌下去。但是，王老吉公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到：要想使企業(yè)發(fā)展、壯大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至連企業(yè)原本具有的一些優(yōu)勢也有可能成為企業(yè)發(fā)展路上的羈絆。
經(jīng)過認(rèn)真的分析與研究后，王老吉領(lǐng)導(dǎo)層得出了結(jié)論，他們認(rèn)為，在王老吉品牌發(fā)展道路上存在著以下幾個較為突出的問題：
�。�1）王老吉是“涼茶”還是“飲料”的性質(zhì)模糊不清。
�。�2）始終在兩廣、浙南一帶徘徊，無法走向全國。
�。�3）企業(yè)概念宣傳模糊。（西安培訓(xùn)）
因此，要想使王老吉有更為廣闊明朗的發(fā)展前景，那么進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位就是一個必須直面的問題。經(jīng)過一系列的市場論證，調(diào)研人員發(fā)現(xiàn)：有一大批消費者對王老吉并無“治療”的要求，而是希望能將其作為一個能“預(yù)防上火”的功能飲料購買，如在品嘗燒烤、麻辣火鍋等口味偏辣的美食時，可以盡量減低體內(nèi)上火的幾率。而在真正上火以后，人們通常還是會服用牛黃解毒片等傳統(tǒng)的去火藥物來治療。經(jīng)過更進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)：王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等都沒有進(jìn)行有效的品牌推廣，而僅僅是以低價策略滲透市場，并未進(jìn)行明確的“預(yù)防上火”的市場定位。至此，王老吉的定位攻略才塵埃落定。
由于王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，其競爭對手自然是其他飲料企業(yè)。當(dāng)時的主流飲料是汽水，它們的主要功效是清涼解渴，然而這只是口感上的“清涼”，是暫時性的“假清涼”。而王老吉則具有可以預(yù)防體內(nèi)上火的功效，因此它把自己定位為“預(yù)防上火的飲料”。其獨特的價值在于——喝王老吉能預(yù)防上火，這樣就能讓消費者可以盡情地享受生活，而不再有害怕上火的憂慮。有了王老吉，煎炸、香辣、燒烤等容易引起上火的食品，你可以大膽享用，想吃就吃；有了王老吉，通宵達(dá)旦地看球賽、看書、上網(wǎng)，都不用擔(dān)心會有口干舌燥、咽喉痛等狀況發(fā)生了……
這樣，王老吉從功能上就與其他的飲料有了很大的差別，使消費者很容易就記住了這個“預(yù)防上火”的神奇飲料。實行了這個正確的定位之后，王老吉的銷量扶搖直上。2002年，王老吉的年銷售收入為1.8億元，2004年躍升至15億元，2007年達(dá)到了70億元，而2008年突破了100億元。“6年時間，從1.8億到100億，王老吉已經(jīng)超過了可口可樂在中國的銷量！”
王老吉能取得如此巨大的成功，關(guān)鍵就在于其通過認(rèn)真細(xì)致的市場調(diào)查找到了一個很有市場價值的特性定位，從而獨樹一幟，另辟蹊徑，成功地從飲料行業(yè)的競爭中脫穎而出。一般來講，企業(yè)進(jìn)行顧客調(diào)查一般有如下三種方法：
●簡單的市場調(diào)查。絕大部分企業(yè)的老總都有一間獨立的辦公室，甚至一些企業(yè)為了區(qū)分等級和職位而建立獨立的設(shè)備，如獨立的“高層走廊”、“高層電梯”、“高層餐廳”等。這些區(qū)分等級和職位的“設(shè)備”往往都是一道道阻隔的屏障，信息都被這些屏障過濾掉了，就像一句廣告詞所說的“樂百氏純凈水，27層凈化”。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往是最后一個知道事情真相的人。在這樣的企業(yè)里面就不可能有“顧客導(dǎo)向”的觀念。
所以對于企業(yè)的高層、中層領(lǐng)導(dǎo)者來說，要采取走動式的管理，直接和一線員工進(jìn)行溝通交流，直接處理顧客的投訴，建立企業(yè)內(nèi)部的信息體系，隨時掌握來自一線的信息和市場動態(tài)。在調(diào)查中要回答三個基本的問題：誰是我們的顧客或潛在顧客？顧客不是需要我們的產(chǎn)品，而是需要解決自己問題的方案。他們到底真正需要什么？我們給顧客提供了滿意的解決方案了嗎？（西安培訓(xùn)）
●神秘顧客調(diào)查方法。神秘顧客調(diào)查方法主要是指企業(yè)人員自身裝扮成顧客進(jìn)行現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量的檢查方法，它的優(yōu)點在于，首先，觀察到的服務(wù)行為是正在發(fā)生而且是真實的，避免了訪問調(diào)查中被訪者自述行為與真實行為不一致的風(fēng)險；第二，由于參與觀察，能獲得提問方式不能獲得的許多信息，如避免事后訪問中顧客對服務(wù)過程的失憶問題；第三，參與觀察避免了訪問員受制于口頭語言能力對采集信息的數(shù)量和質(zhì)量的限制，能觀察到詳盡的服務(wù)細(xì)節(jié)而不僅是服務(wù)結(jié)果。因此，神秘顧客調(diào)查方法非常適用于過程繁瑣、顧客自身又不易作出評價的服務(wù)過程或現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量的調(diào)查。
●利用調(diào)查公司。如果是一些定性的調(diào)查，用自己的“調(diào)查小組”，可能獲得的信息更準(zhǔn)確真實一些，因為只有自己公司的員工對公司才有足夠的了解，才可以快速出結(jié)果，當(dāng)然這個結(jié)果可能有偏見。定量的調(diào)查應(yīng)盡量利用專業(yè)的調(diào)查公司。相關(guān)的調(diào)查辦法有：利用現(xiàn)有的資料進(jìn)行調(diào)查、召開顧客座談會、對顧客街頭攔訪、做問卷調(diào)查等，各種調(diào)查方法要根據(jù)企業(yè)的不同調(diào)查目的與對象來選擇。
總而言之，企業(yè)在制訂營銷策略前，首先要弄清市場的實際情況，進(jìn)行準(zhǔn)確定位，這樣才能有的放矢，提高效率。調(diào)查研究有如十月懷胎，解決問題恰似一朝分娩，調(diào)查研究就是為了更為有效地解決問題。我們要學(xué)習(xí)毛澤東在工作中重視調(diào)查研究的思想。假如在營銷活動中，情況不明決心大，目標(biāo)不清辦法多，猶如盲人騎瞎馬，夜半臨深池，那么，自身危矣！
西安培訓(xùn)詳情請咨詢：北京影響力（http://xa.bjyxl.com/index.php）