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部門經(jīng)理查看更多部門經(jīng)理是協(xié)調(diào)部門內(nèi)和企業(yè)內(nèi)的資源調(diào)配的管理人員,主要職責是為部門的整體業(yè)績負責.…，四十左右，很是干練。經(jīng)過一段時間的接觸和了解，他向筆者的抱怨和牢騷多了起來。
首先是工作時間長、強度大：每周上六天半班，晚上九點之前下班實屬罕見，經(jīng)常熬夜，有時那半天也保證不了，這不是一時半會兒，都好多年了，晚上睡不著，焦慮失眠，家里顧不上，生活品質(zhì)得不到提升;
其次是主管領(lǐng)導管得細，管得嚴，做什么事都像木偶，缺少工作過程中的成就感;最后是整個部門疲于應付，相互博弈，形式主義嚴重，甚至集團內(nèi)部該職能各層級皆是如此。
雖然以前也在其他客戶那里有過類似的現(xiàn)象，但是這家企業(yè)和這位客戶這里表現(xiàn)的特別明顯，這引起了我的思考：
這種問題是否是普遍存在?對于企業(yè)和員工的傷害是否特別嚴重?如何有效解決和避免?
領(lǐng)導是主管副總，一名50多歲的干練女性，老師出身，上過中歐商學院EMBA，還去過國外優(yōu)秀企業(yè)學習。日常工作中提到最多的要求就是系統(tǒng)思考，且事無巨細，要求什么事情都要先做計劃：目標、原則、過程分解與控制、要求和責任主體、過程監(jiān)督和事后總結(jié)、反饋與優(yōu)化等等不一而足，全部要在計劃中體現(xiàn)，而且反復論證計劃的可行性，每天還要對計劃每一條的執(zhí)行情況進行檢查評審、分析總結(jié)、進度調(diào)整等等。
而該部門經(jīng)理則是從業(yè)務(wù)一線一步步辛苦晉升至集團部門經(jīng)理的崗位，憑良好的業(yè)績獲取組織和領(lǐng)導的認可，她認為工作首先是圍繞既定目標展開，至于過程就看個人能力了，關(guān)鍵是要有決心，其次還要會整合資源和執(zhí)行到位。那些計劃什么的都是應付領(lǐng)導的或者事后寫總結(jié)報告時參考的，僅僅是告訴領(lǐng)導我有工作思路能把它做好而已，沒啥實際用處。
上述只是現(xiàn)象，你聽兩邊好像都有道理，其實根源在于對事情理解上有差異。首先，對于工作理解有差異，領(lǐng)導具有使命感，總想著不僅要把工作做到位，關(guān)鍵是人員還能得到成長，這就使得她認為對的東西和工具方法你也要那么做：比如每日工作計劃要系統(tǒng)思考，要任何一個工作內(nèi)容，甚至動作在計劃中都要體現(xiàn)，還要在計劃中預測過程中可能出現(xiàn)的風險點，并列出應對措施，甚至是預案，領(lǐng)導的理解是，這不僅僅是為了保證工作目標的達成，更是為了讓你學到這樣一套管理方法和工具。
而下屬則是這樣理解：首先工作本來就很多，時間精力不夠用，這是在折騰，而且領(lǐng)導在不斷地展現(xiàn)一種優(yōu)越感，心理層面就有抵觸，而且計劃涉及的內(nèi)容那么多、那么細，真的效果就好嗎?
工作不僅僅是按部就班、嚴格執(zhí)行計劃，還要有過程中的創(chuàng)新以及員工的自主性在里面扮演很重要的角色，所以就認為這種形式本來就是領(lǐng)導在刷存在感，雖然表面上還在做計劃，但是心里已經(jīng)有深深的抵觸，使得計劃水平不高、預見性也不強。如此領(lǐng)導會認為能力還不行，不能放手讓他干，計劃摳得更細，如此反復，進入了目前的一種惡性循環(huán)狀態(tài)。
類似的問題在組織里面是否普遍存在呢?
經(jīng)過梳理這些年的管理咨詢實踐，發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象并不鮮見，普遍存在如下特點：
首先，這對矛盾的主體分別具有如下特征：領(lǐng)導具有很強的使命感，急切希望員工成長，為企業(yè)培育人才，幫助員工提升能力，且關(guān)注過程大于關(guān)注結(jié)果，強調(diào)過程的合理性;而下屬一般具有較強的危機感，非常迫切想在規(guī)定的時限完成工作任務(wù);關(guān)注目標達成大于關(guān)注過程，強調(diào)工作的實效性。
舉個在企業(yè)中非常普遍的例子：由于有員工反映某一制度存在問題，運行不暢，老板決定由該部門對制度進行優(yōu)化和修訂，一個禮拜后上領(lǐng)導班子會議討論并下發(fā)實施，領(lǐng)導要求做一個針對該項任務(wù)的工作計劃，下屬欣然領(lǐng)命，一日內(nèi)提交第一版本，其核心內(nèi)容如下：目標是對xx制度進行修訂，參與主體有哪些部門和崗位，時間跨度從xx月xx日至xx月xx日。
領(lǐng)導反饋：太粗糙了，沒有可行性，看不出該計劃是否合理，要求予以細化，即首先要明確修訂制度的目的和意義，然后對制度內(nèi)容進行有效評估，明確這個修訂任務(wù)的工作量，然后再明確參與主體和具體的時間安排。
下屬領(lǐng)命后去細化計劃，兩天后提交第二版本的計劃，核心內(nèi)容基本在原有計劃的基礎(chǔ)上，加上了領(lǐng)導的要求，即列出修訂制度的目的和意義5條，制度內(nèi)容存在的問題12條，召集相關(guān)業(yè)務(wù)部門和職能部門計劃三天內(nèi)完成對23個條款的修訂，并明確了責任主體和分工。
拿著這份計劃信心滿滿地提交，領(lǐng)導回復：尚需要調(diào)整，主要是缺少系統(tǒng)性的思維，為什么沒有明確修訂過程中的可能存在的風險，修訂的質(zhì)量是否有衡量標準，對于相關(guān)責任部門和崗位是否有過程控制和監(jiān)督，是否有獎罰措施?這些內(nèi)容不明確，如何保證工作高效、有序完成，還需要進一步完善計劃。
這時下屬幾乎是憤然領(lǐng)命，又用了兩天將上述內(nèi)容進行了完善，這時計劃基本滿足了領(lǐng)導的要求，領(lǐng)導說：這樣才是一份完整的計劃，才能保證工作的有序開展，但是不巧有幾個部門領(lǐng)導去了外地出差，人員召集不起來、工作任務(wù)布置不下去，下屬非常著急，就去請示領(lǐng)導如何辦?
領(lǐng)導說這些為什么在計劃中沒有預計到，為什么沒有做預案，計劃的預見性太差了，只好通過電話和那幾個部門領(lǐng)導溝通，好說歹說才安排下相關(guān)崗位做配合，并且完成了老板交代的任務(wù)，但是卻拖延了一個星期，下屬由于沒有按時完成工作，扣除當月獎金，且取消年底評先進的資格。
在年度月度干部考察時，下屬對組織和人事部門反映自己很冤枉，說如果按照她的思路和方法，也能按時完成工作任務(wù)，不至于被扣獎金，而且所做的計劃在修訂過程中，基本都拋之腦后了，大家還是商量著來，結(jié)果也能滿足老板的要求。
由于長期在企業(yè)駐場服務(wù)，與這二位都比較熟悉，聽他們都對此事訴說苦衷：領(lǐng)導認為你在這個過程學到了很多知識，提升了自己的能力，不感恩戴德也就罷了，反而恩將仇報;而下屬則認為我承認學到了很多東西，但這樣折騰，工作沒有按照要求完成，這是事實，這樣影響年底考核、晉升和加薪，這是實實在在的，如果有人完成了，就會把我辛辛苦苦得來的職位給替換掉，這是現(xiàn)實啊!
類似的管理痛點如何解決?
結(jié)合這些年的管理咨詢實踐，分別與矛盾雙方深入溝通，逐漸厘清了解決的思路：
對于領(lǐng)導來說，需要重點關(guān)注目標導向下的過程合理性，調(diào)整自己的心態(tài)、準確定位，即明確管理的橫向邊界和縱向邊界，哪些事情該你管，管到什么深度。
還是計劃制定的例子，按照管理層級間的定位，領(lǐng)導需要告訴下屬你要做個計劃，而且計劃要求范圍是目標和意義、職責與分工、過程控制、獎罰措施。并明確告知這些內(nèi)容必須圍繞制度修訂的最終結(jié)果服務(wù)(質(zhì)量要求和時限要求)。在此基礎(chǔ)上領(lǐng)導需要給予相關(guān)的工具和方法，然后定期或者不定期關(guān)注績效結(jié)果。
這樣才能實現(xiàn)過程與績效達成的平衡。如此反復，下屬的能力自然能夠得到提升，績效結(jié)果也能滿足要求，切忌頤指氣使地告訴下屬，少了這個、缺了那個，應該這樣做，而不應該那樣做，讓下屬感覺領(lǐng)導是在炫技，在利用知識不對等和信息不對稱來刷存在感，即使領(lǐng)導不那么想。
對于下屬來說，則需要重點關(guān)注過程合理基礎(chǔ)上的績效達成，不是靠運氣和偶然性完成某項工作任務(wù)，而是充分吸收和理解領(lǐng)導給予的要求和指導，暢通工作過程中的溝通渠道，小步快跑(細化步驟、加快節(jié)奏)完成工作任務(wù)，并在此基礎(chǔ)上不斷提升工作過程中的合理性和有效性，既保證績效結(jié)果的有效達成，還不斷提升自己的工作能力和管理素養(yǎng)。
上述的層級間的管理沖突只是企業(yè)或組織功能發(fā)揮過程中的相當普遍的現(xiàn)象之一，但是由于它的普遍性，大大降低了組織的管理效率，而解決過程歸結(jié)起來，其實就是首先要明確層級間的功能定位，明晰各自的優(yōu)勢和不足，然后在目標的牽引之下相互理解、互補互助，不斷提升過程的合理性和效率性，最終實現(xiàn)工作績效和個人發(fā)展的雙重收益。
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