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讀書局仍然繼續(xù)，這仍然是一篇局中筆記。原計劃每月一篇，然而讀完《卓有成效的管理者》，欲罷不能，手癢之余，索性把下月的工作量前移，于是有了這篇筆記。
管理學(xué)作為一門學(xué)科，其實非常年輕，它真正進入正式學(xué)科體系，尚是二十世紀之后的事情了。相對于哲學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、數(shù)學(xué)、物理學(xué)等學(xué)科，管理學(xué)實在是小字輩。
記得有次上管理學(xué)的課，老師說，管理學(xué)很簡單，就那么幾個人，你只要記住泰勒、法約爾和梅奧，考研復(fù)試問題不大。然而，有趣的是，現(xiàn)在無論在機場、火車站、書店，管理學(xué)方面的書籍，大張旗鼓隨處可見。其中反而很少見到老師提到的這三位大師。
我是這么理解的，一方面，管理確實很重要，另一方面，似乎也有些許不對勁，如此文山書海的管理書籍，究竟在談些什么，是供大于求，抑或供不應(yīng)求呢?
但有一點可以確認，我們市場中的企業(yè)，大家的管理水平普遍有待提高。然而，閱讀一本書，有可能立刻提高管理水平嗎?就我個人經(jīng)驗而言，這是從未有過的。更何況，我又很怕讀那些說什么七天學(xué)會管理、或者八天練會營銷的書，也許閱讀“有些”書真的能夠有妙手回春的效果，也未可知。
記得有部電影里說過，如果偵查沒有了頭緒，那不如回到起點，重新來一遍。于是，我決定返回，從管理學(xué)不遠的起點開始，再次讀一讀基礎(chǔ)的東西。所謂基礎(chǔ)，就是開創(chuàng);看看開創(chuàng)者們的著作，好處有很多，比如在管理學(xué)還處于黑暗中時，大師們或秉燭或摸索，猜測著構(gòu)建著管理學(xué)。這種起步的狀態(tài)，對于尚未登堂入室的管理者而言，有著很好的前導(dǎo)作用。
因此，有了對德魯克《管理的實踐》的閱讀;此時，泰勒、法約爾、梅奧的著作已經(jīng)靜靜地躺在書柜里，等待再次開卷。閑話至此，我們開始談?wù)勥@本書的閱讀吧。
二、管理的實踐講什么?
德魯克在這本書里，提出了管理的諸多基礎(chǔ)和關(guān)鍵概念，對管理作為一門學(xué)科的建立，起到了奠基作用。海爾集團張瑞敏先生在前言說，閱讀這本書所獲得的心得可以歸納為一、二、三、四，我以為這是十分貼切的概括，即
所謂一，企業(yè)的目的只有一個，就是創(chuàng)造顧客;
所謂二，企業(yè)只有兩個基本職能：營銷與創(chuàng)新;
所謂三，管理有三項任務(wù)：管理企業(yè)，管理管理者，管理員工和工作;
所謂四，企業(yè)的規(guī)模有四個階段：小企業(yè)、中型企業(yè)、大企業(yè)、超大型企業(yè)。
以上四點，可以看做《管理的實踐》這個本書的核心概念。也許，這幾個概念難窺此書全豹，而管理是一門實踐性的學(xué)科，這四個概念有助于從事管理崗位的同學(xué)快速進入這本書的精髓。
1、管理企業(yè)
(1)關(guān)于企業(yè)的目的
德魯克說：由于企業(yè)是社會的一份子，因此企業(yè)的目的也必須在社會之中。關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客。
這句話顏值頗高，意味頗深。第一次讀到這句話時，被它震住;必須老實承認，我當時根本沒理解——至少，現(xiàn)在我理解到一些比較實在的意思。
企業(yè)在社會中生存，是市場中的競爭者，因此企業(yè)不僅僅有著個體的生存屬性，也必然有著社會屬性。企業(yè)的生存不是由企業(yè)主決定，而是由其顧客決定。在尋找企業(yè)的目的時，不是向內(nèi)搜尋，而應(yīng)該向外，從顧客的角度去看。
那么顯然，企業(yè)的目的必然是創(chuàng)造顧客。
如果這么解釋，也許你仍然嫌它有些“虛”。你也許會說，好吧，企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客，那么，又怎么樣呢?
在我看來，德魯克的這句話提供了一個如何看待顧客、顧客需求或者市場需求的角度。企業(yè)一方面無時無刻不在與這些個性化的客戶發(fā)生互動，另一方面，也無時無刻不被這些多樣化的需求所包圍。市場早已不再是賣方市場，而是買方市場，是多元化的需求無處不在的市場。
企業(yè)只有真正意識到自己的目的是創(chuàng)造顧客時，才會十分確定并且能夠有效的為客戶創(chuàng)造價值。
這是結(jié)合我們的實際工作的一點理解。
(2)關(guān)于企業(yè)的職能
德魯克說：任何企業(yè)都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創(chuàng)新。
關(guān)于營銷，我們認識到應(yīng)該有意識的進行營銷活動，已經(jīng)是很晚的事情了。
當客戶不斷來找我們時，我們發(fā)現(xiàn)了口碑的力量。然而，這并不是一切。
不做營銷，一樣也在營銷�？诒畟鞑�，如果不加以引導(dǎo)，對品牌的建設(shè)也是不利的。品牌形象可能在客戶心目中并非如企業(yè)內(nèi)部人所想象的那樣。我們的品牌形象逐漸在客戶心目中固化下來，當時我們并未意識到這種情況的危險，而當我們發(fā)現(xiàn)要做改變時，已經(jīng)有些慢了。
關(guān)于創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)即是創(chuàng)新，我們認為。做出個別的創(chuàng)新并不困難。一個部門中，有個別人工作富有成效也并不困難。難度在于如何將創(chuàng)新進行規(guī)�；�。規(guī)�；膭�(chuàng)新才能支撐創(chuàng)業(yè)繼續(xù)下去。
(3)生產(chǎn)的原則
在生產(chǎn)的原則這一章中，德魯克顯然對“通過壓力進行管理”的做法持不贊成的態(tài)度。他說了一段很有意思的話：
要克服物質(zhì)限制，或?qū)⑾拗妻D(zhuǎn)化為機會，管理層首先必須了解企業(yè)運營需要的是哪一種生產(chǎn)系統(tǒng)，了解這一系統(tǒng)運作的原則何在;其次是必須一致而徹底地應(yīng)用這些原則。生產(chǎn)并非是把工具應(yīng)用在材料上，而是將邏輯應(yīng)用在工作上。越能更清楚、一致而合理地應(yīng)用正確的邏輯，生產(chǎn)所受到的限制就會越少，碰到的機會則越多。
德魯克在這一章中，對生產(chǎn)的原則進行了分析，但這不是我關(guān)注的。上面這段話中，我尤其對“生產(chǎn)并非是把工具應(yīng)用在材料上，而是將邏輯應(yīng)用在工作上”這句話感到極大的興趣。直觀之下，表面的意思是生產(chǎn)并非是簡單地工具之于原料的簡單加工(組合)。
我的體會是，生產(chǎn)的原則或者實質(zhì)，是生產(chǎn)的邏輯在參與生產(chǎn)的人中得到靈活應(yīng)用。不同的生產(chǎn)有不同的原則，也就意味著有不同的邏輯。但這些邏輯都應(yīng)該在參與生產(chǎn)的組織中得到靈活的應(yīng)用。當組織中的人，深刻體會并能夠主動承擔這種邏輯對其的職責要求時，生產(chǎn)就不再是“把工具應(yīng)用在材料上”。
舉個栗子。當你明白自己是管理者，并且能夠主動承擔職責，對自己的工作進行決策時，邏輯就開始出現(xiàn)，它的目的是推動企業(yè)向前進。
2、管理管理者
培養(yǎng)管理者，是培養(yǎng)企業(yè)未來任務(wù)之一。
企業(yè)的規(guī)�；蚴聵I(yè)成長到一定程度后，管理的需求會發(fā)生質(zhì)變，也就意味著管理的目的、職責、功能將需要調(diào)整。
管理管理者的第一個要求是“目標管理與自我控制”。
德魯克舉的一個例子：
有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：我在養(yǎng)家糊口。第二個石匠回答：我在做全國最好的石匠活。第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：我在建造一座大教堂。
德魯克認為，企業(yè)中，職能的劃分以及等級的設(shè)立，可能會誤導(dǎo)一部分管理者過分關(guān)注專業(yè)，導(dǎo)致各級管理者之間產(chǎn)生隔閡。他們可能像第二位石匠那樣，逐漸建立起自己的管理習(xí)慣、愿景和價值觀。他們會為了高技術(shù)水平而不懈追求。
但這種努力提高專業(yè)水準的做法得危險在于，可能會導(dǎo)致員工的愿景和努力偏離企業(yè)整體目標，而把職能性工作本身當成目的。這樣的現(xiàn)象實在數(shù)見不鮮，每個組織中，都會有一些人，他們表現(xiàn)出更在意自己或自己所在部門的利益。其實，這就是把職能性工作本身當成了目的。
破解這種現(xiàn)象的方法是，要求管理者首先要有全局性的思維，管理者應(yīng)該明白，管理者的工作是為了整體績效負責——換句話說，當他在切割石材時，他其實是在“建造一座大教堂”。
每級管理者的目標應(yīng)該是根據(jù)他對上級管理者的目標的成功實現(xiàn)的貢獻程度來設(shè)置。
3、管理的結(jié)構(gòu)
企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，與企業(yè)的經(jīng)營目標緊密相關(guān)。企業(yè)應(yīng)該從自己的目標出發(fā)，考慮為了實現(xiàn)自己的目標需要什么樣的管理結(jié)構(gòu)。
建立管理結(jié)構(gòu)時，需要考慮三個條件：
1.管理結(jié)構(gòu)在組織上必須以績效為目標。
2.組織結(jié)構(gòu)必須盡可能包含最少的管理層級，設(shè)計最便捷的指揮鏈。
3.組織結(jié)構(gòu)必須能培育和檢驗未來的高層管理者。
關(guān)于企業(yè)規(guī)模問題，德魯克談到：
中小型企業(yè)的高層主管很容易變得視野狹隘，和外界接觸不夠，結(jié)果很可能知識和能力都越來越退步，對于決定企業(yè)存亡興衰的社會趨勢一無所知。
他提供的解決辦法是：
首先，必須盡最大的努力，將外部觀點引進主管會議中，以擴展管理層的愿景。
其次，如果是家族企業(yè)，必須定下規(guī)矩，任何家族成員都必須靠自己的能力爭取職位。
最重要的是，中小型企業(yè)的最高管理層每年至少應(yīng)該撥出一個星期的時間來參加規(guī)劃和檢討會議，而且應(yīng)該在辦公室之外的地方舉行。
4、管理員工和工作
在這一部分中，德魯克談到如何看待企業(yè)中"人"的話題，一方面，把人看做資源，如果這種資源和其他資源沒有兩樣，可以從這種觀點去尋找如何將這種資源用好的方式。另一方面，人也是人，他有“人性面”，他的人力固然能夠為企業(yè)所使用，但作為“人”，唯有這個人本身才能充分自我利用，發(fā)揮所長。這是人力資源與其他資源的最大的分別。
由此，我想可以對企業(yè)中的“人”，根據(jù)視角進行分類，大致可以分為三種角度：人是成本，人是資源，人是財富。
我的觀點是，只有把人當做企業(yè)的財富，看做企業(yè)前進的動力來源時，一個企業(yè)才可能進入了真正的互聯(lián)網(wǎng)+時代的新型企業(yè)。當然，這對“人”也提出了要求，人要充分的自我利用，必須增大自己作為“財富”的價值。
當把人看做財富時，有助于企業(yè)管理者、所有者看清楚，在新技術(shù)企業(yè)中，人的巨大作用，也才有助于發(fā)揮人的巨大作用。
企業(yè)應(yīng)該向員工明確自己的目標，應(yīng)該督促、促進員工自己去確認完成企業(yè)的目標所需要自己應(yīng)該完成的目標。
管理者的五項基本活動：
1、管理者設(shè)定目標，決定目標應(yīng)該是什么，也決定應(yīng)該采取哪些行動以達成目標。
2、管理者從事組織的工作。
3、管理者必須激勵員工，和員工溝通。
4、管理工作的基本要素是衡量標準。管理者必須為工作建立衡量標準。
5、管理者必須培養(yǎng)人才。
三、總結(jié)
在企業(yè)的經(jīng)營活動中，管理是一種實踐活動，是一項需要特別關(guān)注，有專門人才承擔的工作。也許，沒有人關(guān)注它是不是一門科學(xué)，或者美其名曰的“藝術(shù)”也只是茶余飯后的一點談資罷了。
管理的實踐性質(zhì)和考量管理者的成績的標準，都要求企業(yè)的管理者重視它在實際工作中的作用。
通讀全書，德魯克先生提出了許多概念、分析工具，但我的感觸是，他仍然認為管理，最終還是人。必須重視對人的研究，因為所有的制度、規(guī)則、邏輯，最終都會落實到人。企業(yè)在制定規(guī)范、制度時，要考慮人;在執(zhí)行這些規(guī)范、制度時，仍然要考慮人。
也許，我們市場用德魯克先生提出的三個經(jīng)典提問，問一問自己，可能會找到更清晰的方向。
我們的事業(yè)是什么?
我們的事業(yè)將是什么?
我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么?
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