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自嗨型管理者是比較常見(jiàn)的，他們最典型的特點(diǎn)就是超級(jí)有能力，神馬都能干!自己忙得像無(wú)頭的蒼蠅，團(tuán)隊(duì)則松散且績(jī)效不高;而催化型領(lǐng)導(dǎo)者則看似輕松悠閑，但是團(tuán)隊(duì)非常緊湊忙碌且團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效比較高。
自嗨型管理者通常存在的一個(gè)問(wèn)題是不能區(qū)分做一個(gè)“好人”與做一個(gè)“好的管理者”的區(qū)別。不能通過(guò)嚴(yán)格要求提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力與效率，怕麻煩員工、有神馬事情都盡量幫員工搞定，就好比是員工的保姆而不是教練，在這樣溫和的管理環(huán)境下呆久了的員工則會(huì)出現(xiàn)工作懈怠，缺乏戰(zhàn)斗力，而導(dǎo)致工作積極性以及綜合能力呈下降的趨勢(shì)，而催化型領(lǐng)導(dǎo)者則更懂得在嚴(yán)厲與激勵(lì)之間的火候把握，既能夠給到員工溫和的體驗(yàn)，又能夠通過(guò)嚴(yán)格要求提升團(tuán)隊(duì)成員的綜合表現(xiàn)，在這樣的團(tuán)隊(duì)中，員工獲得了持久性的成長(zhǎng)與被激勵(lì)~
而催化型的領(lǐng)導(dǎo)最大的特點(diǎn)就是點(diǎn)燃了別人的激情，而自己卻不陷入到具體的事務(wù)性工作。
自嗨型管理者通常比較內(nèi)斂，當(dāng)與員工發(fā)生沖突以及看到員工績(jī)效持續(xù)不佳的時(shí)候，從心里不太喜歡這樣的員工。
當(dāng)員工遇到問(wèn)題的時(shí)候，自嗨型的管理者通常會(huì)直接告知員工解決的答案，而催化型的領(lǐng)導(dǎo)者則通過(guò)簡(jiǎn)單而有效的提問(wèn)幫助員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后的規(guī)律，并培養(yǎng)員工主動(dòng)思考、主動(dòng)解決問(wèn)題的邏輯，在開始可能慢了一點(diǎn)，但是半年后差距就呈現(xiàn)出來(lái)~~
工作有三種狀態(tài)：計(jì)劃狀態(tài)(To do);執(zhí)行狀態(tài)(Doing) 以及結(jié)果狀態(tài)(Done), 自嗨型的管理者往往是管理風(fēng)格比較單一，對(duì)任何員工都會(huì)盯著某一個(gè)狀態(tài)，而忽略了其他情況，而催化型管理者則會(huì)評(píng)估員工的準(zhǔn)備度，基于員工的成熟度而選擇不同的關(guān)注焦點(diǎn)：
對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)且態(tài)度好的員工他們的管理重點(diǎn)放在“To do”狀態(tài)，讓員工100%理解工作目標(biāo)即可;
而對(duì)于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的菜鳥他們的焦點(diǎn)等于“To do + Doing” 在開始的時(shí)候與員工一塊討論工作計(jì)劃或者輔導(dǎo)員工勝任，在過(guò)程中監(jiān)督員工的執(zhí)行并提供及時(shí)的反饋;
所以自嗨型的管理者管理方式比較單一，而催化型的領(lǐng)導(dǎo)者則對(duì)人以及管理風(fēng)格的匹配保持較高的靈活性。
自嗨型的管理者的管理焦點(diǎn)在員工的問(wèn)題上，是典型的問(wèn)題與任務(wù)導(dǎo)向，因此他很難真正的欣賞一個(gè)人;而催化型的領(lǐng)導(dǎo)既能夠心平氣和地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，又能夠?qū)⒔裹c(diǎn)放在員工的進(jìn)步上。其中最大的區(qū)別是，如果管理者天天盯著員工的問(wèn)題，心情是不好的有壓力的，而焦點(diǎn)在進(jìn)步上則是充滿活力而積極的，不管是哪種能量對(duì)管理者的心態(tài)都會(huì)在團(tuán)隊(duì)中傳播~~
面對(duì)下屬的進(jìn)步，自嗨型管理者沾沾自喜覺(jué)得自己用人有道，育人有方，給予員工的反饋是“干得不錯(cuò)，繼續(xù)加油”的平鋪直敘型的反饋，而催化型的管理者則覺(jué)得員工付出了挺多的努力才有今天的結(jié)果，給予員工的反饋是“哇!你進(jìn)入公司才一個(gè)月就能獨(dú)立的解決某一個(gè)問(wèn)題，你是如何做到的~~”
而焦點(diǎn)的不同則心情太不一樣，自嗨型的管理者通常是比較情緒化的，業(yè)績(jī)好了沾沾自喜，似乎自己就是公司內(nèi)的大咖，而業(yè)績(jī)差或者是員工表現(xiàn)不佳則立刻陰天，真是喜怒行于色，愛(ài)憎趨向于明;而催化型的管理者則比較善于控制自己的情緒，且在遇到問(wèn)題的時(shí)候，很少用負(fù)面情緒與下屬溝通，這在一定程度上體現(xiàn)了管理者的心智成熟度~
在工作的價(jià)值觀念方面，自嗨型的管理者由于受文化的影響，他們覺(jué)得員工干的好是應(yīng)該的，而干不好就必須進(jìn)行批評(píng)(嚴(yán)師出高徒);而催化型的領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為，員工有進(jìn)步則需要給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)與嘉許，而員工有問(wèn)題首先是必要的輔導(dǎo)以及與員工一塊糾正錯(cuò)誤。
自嗨型管理者通常在員工出問(wèn)題的時(shí)候才會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，是一種亡羊補(bǔ)牢式的支持，員工收到的是挫敗感;而催化型的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠洞察到員工面臨的困難，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候詢問(wèn)員工是否需要提供支持，能夠在任務(wù)過(guò)程中提供必要的支持，包括能力上以及資源上，這個(gè)互動(dòng)的過(guò)程員工收到的是激勵(lì)，這就是同樣的資源用在不同的點(diǎn)上起到的效果則不太一樣。
自嗨型管理者的焦點(diǎn)在任務(wù)上，而催化型的焦點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)身上，這個(gè)焦點(diǎn)的差異決定了管理者的精力分配，也直接決定了團(tuán)隊(duì)的綜合績(jī)效，是中國(guó)管理者最大的通病之一。
最有意思的挑戰(zhàn)是管理者成熟度的對(duì)比，這好比是男女朋友的前任，催化型管理者往往表現(xiàn)得比員工的前任管理者要好，所以員工的穩(wěn)定性與綜合績(jī)效會(huì)高，而自嗨型管理者一旦遇到了前任是催化型的領(lǐng)導(dǎo)者基本上是被員工嚴(yán)重的鄙視的。
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